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张小龙说,我不知道微信的下一个功能是什么,但我知道什么样的公司死得最快!
  
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让我们以腾讯为例,与大家分享为什么腾讯一直繁荣,其逻辑是什么?

原来我是根据自己的工作经验在公司工作的。我认为所有的经验都可以分享,但是很难复制,因为那时每个经验都有自己的应用范围。把它应用到不同的实验工作中可能不会立即见效。

但是有一件事是可以做的。把所有的经验放在一起,找出其中的共性,得到一个方法论。方法论是一种可以学习的能力。如果这种方法能被吸收并立即应用到你的工作中并得到改进,这就是我们今天努力实现的目标。

I .互联网时代必须拥抱不确定性

2013年,你提到的许多事情都是互联网思维:平台思维、流量思维等等。2014年,互联网发生了变化。2015年,将引入互联网。从这段时间来看,不同表情、不同观点、不同角色的人都在谈论这件事。背后的逻辑是什么?什么是互联网?本质是什么?

互联网时代最大的变化是不确定性已经成为社会的常态。我们最初认为,一个好的产品可以根据固定的经验、固定的资源和固定的研发方法制造出来并被市场接受。然而,在互联网时代之后,这一事件本身发生了重大变化。你会发现许多团队正在经历变革。创业时,最初的方法是不适用的,你甚至不知道你的产品将走向何方。此外,这种不确定性变得越来越突出和重要。

手工业基本上不存在不确定性,因为在手工业的一个小村庄里,一个工匠或木匠可能面临一个100人的市场。这100人可能会老死,不会走出市场。他们生产的产品非常确定。经过数百年的传播,这些工艺一步步走过来,没有任何改变,最多就是行为创新。

在工业时代,差异很大。以汽车为例,汽车有很多种类型,但是每个人对汽车有不同的需求,所以不确定性变得更大。然而,汽车工业时代和现在的互联网时代还有另一个不同。品牌得以体现。尽管每个人对汽车有不同的要求,汽车公司经常使用一些型号来满足大部分市场需求。例如,福特最多能卖出三四种型号,但它可以卖给数百万用户。尽管不确定性增加了,但绝大多数需求仍然可以通过一些产品形式来满足。

在互联网时代,这种不确定性已经完全增加到无限。这导致了我们原有生产模式、设计模式、研发模式和组织形式的根本变化。如果没有变化,大多数初创企业和传统公司都会走下坡路。

如何处理这种不确定性是我们今天将要讨论的话题。面对用户和市场日益增加的不确定性,只有一种方法可以接近你的用户,并且永远接近你的用户。在产品发布结束之前,现在产品的发布才刚刚开始。这是你和用户之间的媒介,它刚刚和用户建立了关系。与你的目标用户联系,倾听他们的反馈,收集他们的意见,并与他们交朋友,从而实现产品与用户之间的零距离。

2。创建面向用户的产品

以前的工作模式仍然适用吗?没有人告诉你在互联网时代你需要什么,这是现在制造产品最大的痛苦点。

有一款产品说它将是一款在线应用,未来将有12个主要功能。每个功能中有多少功能将被分组,然后计划将被推迟,每个项目将完成多少。希望能根据项目计划逐步推进。

你会发现有一个特别大的问题:你所做的是不确定的产品。有人告诉过你生产一种产品肯定会赢得用户和市场吗?不确定。我们做什么呢我们必须做不同的迭代,两次迭代之间的周期尽可能短,并且我们必须在非常短的时间内制作一个迭代产品。

迭代是为了什么?今天发布的1.0版产品并不打算完成所有这些功能。一旦产品发布和推出,它将立即被扔给目标用户听取他们的反馈。所有反馈将被收集并用作ver的输入

下一次迭代直接基于上一次迭代的输入。这样,每次迭代都朝着用户需要的方向进行。你的产品有可能赶不上微信,但它总是朝着用户认可的方向发展。每次迭代就像一个人的心跳。你的心跳可能快也可能慢。产品在发布的初始阶段可能很快,在中间阶段相对稳定,但是必须有迭代。

张小龙在微信上的时候,有人问他下一步你想有什么功能?他说:我不知道。由于下一个功能取决于用户的反馈要求,该版本刚刚发布,用户的反馈尚未收集。你怎么知道下一个功能是什么?

产品根据用户的需求不断发展,它们的变化应该在每次迭代中确定。

什么是迭代?迭代是一种重复反馈过程的活动。这不是一个研发周期,而是一个需要反复反馈的过程。它的目的是接近期望的目标或结果。该过程的每次迭代被称为迭代,每次迭代的结果将被视为下一次迭代的初始值。该产品不是设计出来的,而是根据用户的需求逐渐演变而来的。

互联网团队的最大变化是什么?最初的传统想法是为每种产品设立一个项目,选择人数并设定时间表。这个项目的建立非常谨慎。我们需要了解用户的需求,将风险降至最低,然后计算投资资源和资金,并在开始之前努力将所有风险降至最低。

为了完成这个,我们必须遵循一个非常严格的计划。计划最终确定后,应在过程中控制变更。一旦计划没有被执行,我们就会认为计划有偏差。产品经理是产品经理,运营经理是运营经理,研发就是研发。没有人对结果负责,只对自己的工作负责。这是传统思维。

互联网时代是什么样的?这个项目要到12个月后才会被批准,因为当时没有人知道结果,也不可能看到12个月后会是什么样子,也没有人能做到。

首先,你能做的是在尽可能短的时间内做的事情,比如四周甚至两周。

我不会先计划一个特别复杂的系统,但是我可以把大任务分成小任务来完成,制作最简单和最小的可执行版本,然后再修改它。

第二,团队自己开车;

我们只划分工作责任,而不是分工。你可以称自己为后台工具,但你必须在版本上线后再做操作。你不能说这个版本已经上线了。不同职位之间没有分工,职位可以划分,工作应该一起完成。

第三,频繁出版;

我们已经看到许多传统企业,甚至传统信息技术公司每三个月上市一次,有些企业在两个月后就非常自豪。腾讯有一款产品,最初叫做QQ农场,所有人都在那里偷蔬菜。在最疯狂的时候,QQ农场每周迭代23个版本。你为什么这么做?因为每个版本都有大量的用户在使用,大量的用户反馈,推动团队快速响应这些需求,提炼用户特别喜欢的功能,所以必须频繁发布。

最后,面对产品。

我们不会一完成就完成这个项目。虽然这个项目有一个截止日期,但是产品在开始之前永远不会结束。产品有生命周期,项目有明确的期限,但产品必须持续提供,所以我们以产品为导向,对最终产品负责。

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3。创建以产品为导向的组织

网络时代的组织应该变成什么样?我们应该建立一个产品组织。如何适应这种变化?一些传统的组织结构,研发、生产和销售,在每个部门下进一步分解。如果我们仍然遵循这种基于过程的组织结构,一周完成几次迭代是不可能的。互联网时代需要快速迭代。

过去的组织结构有什么问题?

首先,做好你的工作,做好你自己的老板,做好你自己部门的工作。

第二,资源重用。所有部门都要抢资源,过程驱动,部门按照过程做一切事情。然后还有高级专家,很多专家都过分了,送一个

产品应该是长期的;

第二是面对用户。面对用户时,我们需要洞察力。我们称之为用户肖像和科学洞察报告。

第三,产品没有探索方向。每个版本都是对方向的探索和实践。

应该如何建立产品组织?

最终,它是一个双中心产品:

第一个是以用户为中心的产品;

第二个是以产品为中心的组织。

实际上,是这样一幅画面:

我在上面,所有的组织都是以用户为导向的,然后下面有大量的部门,每个部门都有主要产品和创新产品,主要产品负责收入,创新产品负责未来的探索。以下是基于资源的组织,如投资委员会、财务部、人力资源部、公共关系部、品牌部等。无论哪种产品做得好,我都会给他们,这就是为什么微信会出现在腾讯而不是其他企业。

在腾讯的产品组织结构中,微信在英国电信中孵化,两个团队同时孵化。两个非常强大的产品已经在内部被杀死,所以这肯定会发生在这个组织结构中,而不是其他企业。

4。面向产品的组织四力模型

如何衡量一个组织是否面向产品?我认为应该有这四种力量:用户力量、产品力量、操作力量和研发力量。

首先,用户力量;

用户能力是什么?直接联系用户,直接联系用户。要为用户建立渠道,运营商是否会与您的用户保持联系?在座的有些人应该听说过冷启动的概念。许多人问我产品上市后如何经历冷启动。我说如果你的产品必须经历一个冷启动,你将会失败,因为应该有来自第一个草图的用户。

十个人,每个人负责十个用户,有100个用户,至少有100个用户是种子用户。只有种子用户才能再次操作,从而解决冷启动问题。

如果冷启动后你没有资源怎么办?你已经有100个种子用户了,假设每个种子用户有1000个朋友,并且发送了一个朋友圈,其中10%的人可以看到它,大约人可以看到它,已经有个用户了,个用户对那些生产产品的人来说就足够了。

我的用户不仅使用我的产品,还参与我的产品。如果我制作的版本的用户说这似乎是我最后一次使用它感到不舒服,那么这次它被改变了。用户有一种心态,这个产品应该符合我的调性,所以我们应该和用户交朋友,用用户的力量来改进和推广产品,而不是营销,这需要深入了解用户的需求。

第二,产品动力;

产品的力量是什么?我们需要创建具有长生命周期的核心产品,将企业能力或服务转化为产品,并创建基于产品的组织。

第三,研发;

什么是研发力量?有自己的造血能力,不断迭代和创新,提高研发创新、管理能力。

第四,作战能力。

操作功率是多少?产品的推出是我们运营的起点。用户应该有从使用产品到讨论产品的话题。我最担心的是没有反馈。一句责骂也是负面的反馈。负反馈总比没有反馈好。

5。用户是产品的方向。

了解用户比任何事情都重要,而且有科学的方法来了解用户。丹尼尔没有听一些经验,他说我在这个行业已经工作了十年,也生产了类似的产品。我有经验。必须有科学的方法和用户的肖像。当有人向你提出请求时,你需要将它与用户的肖像进行比较。这是我们产品的焦点。我们不了解用户的需求和心理。

最终产品是什么?有些人说产品是功能的集合,好像是一样的。即使功能有特点,也有必要的要求。我想要干净的衣服,而不是洗衣机,所以你的产品是用户的解决方案,不一定是哪一个是正确的。你应该把它扔给用户,尝试并快速迭代以适应产品方向。

当你把所有这些放在一起,你会发现事情变得越来越简单明了。因此,我们说用户会产生需求。当他有大量需求时,需求可以成为一个特征,而该特征可以形成一个产品。

什么是特征?

功能正常

张小龙说微信为什么会成功?与同类产品相比,微信比其简单的对应产品更闪亮、更简单、更快捷。快速、酷和简单,这些都是特点。用户想要的是功能,而不是功能。当你把功能打包成功能时,你真的可以用温度来制造产品。

什么是动态操作?

现在所有初创企业都在两个圈子里做产品:第一个是用户需求圈,第二个是产品计划圈。所有产品,所有团队成员,企业和公司都希望尽可能扩大这两个圈子。有些产品生产出来后,无论如何都不会使用。不会有任何反馈。原因是什么?这是因为两圈之间没有交叉。一些产品已经生产出来,一些人正在使用,但是他们的活性不高。如何推动它们而又不能再次激活?为什么?虽然这两个圆有交集,但交集太少。

只有当这个交叉点彼此重合时,才能创造出直接指向心脏的产品。如何将这两个循环结合在一起,通过洞察和排序,不断地将用户的需求反馈给产品部门,然后进行下一次迭代,迭代后提出产品计划并重试,并继续旋转这个循环,直到用户说这就是我想要的。

为什么你希望这个圆转得更快?为了满足用户的实际需求,生产必须立即进行。迭代周期越小越好。如何使它尽可能小?我们称之为互联网的快速研发能力。

开始时,我们有大量的用户需求进来,整理需求并制定一个为期一周的小计划。本周我们做了一个快速迭代,迭代后进行了持续的交互,然后回答。产品上线后,会有很大的不同。里面会有种子用户。一个由十个人组成的团队将为十个人服务,即一百个用户。一百个用户将产生一万个二级用户。

核心用户一定是第一次看到它,并立即反馈任何问题。如果有反馈,该版本将再次发布,并在正式发布后继续运行。腾讯的产品经理每天都阅读用户反馈,没有其他出路。腾讯的产品经理每天都在做这种重复性的工作,这看起来很无聊,但很强大。

总结今天的分享:

首先,我想告诉你,在互联网时代,不确定性必须被包容。变化发生后,我想出了一个解决方案,叫做双中心产品:创建面向用户的产品和创建面向产品的组织。

最后,我想给你一个叫做四力模型的工具:能力模型的诊断工具。只有拥有四力模型的组织才能生产出极限产品。

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